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I. Introducción
El cambio es un proceso, no un evento. Partiendo de esta premisa, los seres humanos aceptamos que estamos expuestos a cambios en todas las esferas de nuestra vida, reducimos nuestra resistencia al cambio y enfocamos esfuerzos hacia el aprovechamiento de las oportunidades que la nueva situación nos ofrece.
Como consultores de Desarrollo Humano y capacitadores de adultos, hay un aspecto que nos ocupa en nuestra diaria labor. En la última década del siglo XX un aspecto de la vida humana ha experimentado cambios tan radicales que se ha convertido en factor de crisis para el individuo, la familia y la sociedad. Ese aspecto es el trabajo. Antes, el trabajo era un compromiso casi vitalicio entre el empleado y el empleador. Las grandes organizaciones reclutaban a las personas, las entrenaban y les ofrecían como un beneficio esperado la estabilidad laboral y un plan de desarrollo profesional. La responsabilidad de las personas, una vez dentro de la organización, era cumplir con los procedimientos de trabajo y las políticas internas, aprender y desarrollarse, con la oportunidad de ser promovido de acuerdo a sus logros. Con esta perspectiva de estabilidad, seguridad, crecimiento y reconocimiento, las grandes corporaciones (como IBM, Procter & Gamble, Ford, Chysler, General Motors y muchas otras) reclutaron y formaron varias generaciones de trabajadores. Los cambios tecnológicos y de economía de mercado de los últimos veinte años, han transformado el ambiente laboral en un entorno de cambios tan radicales y continuos que exige de las personas una gran capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio. Como muestra de estos cambios, tenemos la figura del "outsourcing".
Las personas ya no pertenecen a la empresa para la cual trabajan. Los privilegios que confería portar el gafete de una gran corporación (entre ellos la estabilidad laboral) ya son cada vez más escasos y de corta duración. La labor diaria es cambiante y requiere conocimientos informáticos y de sistemas de rápida actualización. Pero ¿cómo reaccionamos ante un cambio que nos ha "movido el tapete"?
II. El Cambio : ¿Qué es el Cambio?
Los seres humanos nos sentimos confortables cuando tenemos control sobre lo que llamamos "las 4 Cs", es decir, nuestras expectativas de competencia, confianza, control y comodidad. Cuando las circunstancias cambian y esas expectativas se perturban, nos hallamos ante el reto del cambio. Si nuestra capacidad de adaptarnos no es adecuada, sufrimos el impacto del cambio y nuestra conducta se hace disfuncional. Es como si nuestro centro de gravedad se moviera de lugar y perdiéramos el equilibrio. Cuánto tardemos (y si tendremos éxito o no) en adaptarnos al cambio, dependerá de nuestra percepción como oportunidad o como amenaza del mismo, es decir, del marco de referencia a través del cual veamos la situación. Ese marco de referencia está conformado por nuestras creencias.
III. Autoconocimiento: ¿Podemos cambiar?
Abraham Maslow identificó cinco niveles de necesidades humanas: fisiológicas, seguridad, sociales, estima y autorrealización. La figura de la pirámide nos permite visualizar un criterio básico: los seres humanos aspiramos a subir de nivel en la pirámide sólo cuando los niveles inferiores están satisfechos. Asimismo, si un nivel inferior se desestabiliza, nuestro interés desciende a ese nivel y no aspira a subir hasta que ha sido satisfecho. La situación laboral cambiante ¿en qué nivel de la pirámide se ubica y cómo nos afecta?. Ya identificamos nuestras necesidades, pero ¿con qué contamos para salir adelante? Para responder esa pregunta debemos conocer nuestros recursos.
Las Esferas Pitagóricas
Hace 2.500 años, Pitágoras veía al ser humano conformado en su esencia por tres grandes esferas: SER, HACER y TENER. El SER es nuestra esencia, nuestro núcleo, donde se ancla la autoestima y donde reside el sentido de la vida. El HACER es nuestra vocación, donde nuestra creatividad se desarrolla y nos permite satisfacer nuestras necesidades a través de nuestro trabajo. El TENER es donde reside nuestro apego por los bienes obtenidos. Cuando nuestro "centro de gravedad" se desplaza de la esfera del SER a la del HACER, el trabajo se convierte en el sentido de la vida y si se acaba (como ocurre frecuentemente en estos tiempos) quedamos sin deseo de vivir.
Cuando se desplaza hacia el TENER, desarrollamos un apego patológico hacia objetos con los que nos identificamos y que si se pierden o gastan (como suele pasar) se deteriora la auto imagen.
¿Dónde iniciar el cambio?
El modelo de PNL nos muestra los niveles neurológicos donde pueden ocurrir el cambio: Entorno, Comportamiento, Capacidades, Creencias, Identidad y Espiritual. Antes de iniciar el proceso de cambio, debemos identificar el nivel dónde enfocar los esfuerzos. La clave de este modelo es que un cambio que ocurre en un nivel siempre afecta a los niveles exteriores pero no a los niveles interiores al mismo. Por ejemplo, un cambio de creencias afecta a los niveles de capacidades, comportamientos y entorno, pero no al de identidad y al espiritual. Un cambio en el nivel espiritual afecta todos los niveles neurológicos.
IV. Nuestros recursos: ¿Cómo podré salir adelante?
Es la pregunta que nos hacemos cuando nos enfrentamos a una situación tan cambiante en el trabajo que cada día nos presenta más retos y más riesgos. La respuesta es que contamos con un "kit de recursos". Contamos con múltiples inteligencias, varios sistemas de memoria, los canales de aprendizaje, los neurotransmisores y nuestras emociones. Aprender a identificar y valorar nuestros recursos es fundamental para percibir el cambio como una oportunidad y crecer en el proceso.
V. La Dinámica Grupal: ¡Aprendamos juntos!
En sus inicios, la sociedad humana fue nómada. A grandes rasgos, la sobrevivencia de la especie dependía de la efectividad del clan para proteger a sus miembros de los animales salvajes, apoyarse mutuamente en las labores de recolección y caza y distribuir los alimentos entre ellos. Cuando el clan se organizó en familias (personas ligadas por nexos de sangre) y estas se hicieron sedentarias, la sobrevivencia dependía de la unión entre los miembros y la asociación con otras familias con quienes se compartiera el territorio, la labor agrícola y las creencias religiosas, así como el sometimiento a la misma autoridad. El trabajo se hacía mayormente dentro del hogar o al menos, dentro de la comunidad. El aprendizaje del trabajo se iniciaba con la vida y se desempañaba hasta el final de la misma.
En la cultura occidental, no se conocía lo que ahora llamamos "tiempo libre", ya que se trabajaba seis días a la semana y el séptimo se dedicaba a adorar a Dios. Las festividades, como nacimientos, bodas, funerales, cosechas o fiestas religiosas, se celebraban en comunidad, ya que eran del interés de todos los miembros de la misma. Durante milenios, este modelo sufrió pocos cambios. Incluso durante las grandes migraciones, las familias y aún las comunidades se mantenían unidas, apoyándose mutuamente. El trabajo de cada persona iba con ella, en la habilidad de sus manos o de su intelecto. Puede decirse que aquellas comunidades formaban equipos con objetivos e intereses comunes.
Con la llegada de la industrialización del trabajo, el modelo de convivencia laboral cambió. El trabajo dejó de ser de equipo (familiar o comunal) y se convirtió en individual. El trabajo salió del hogar y de la comunidad y se trasladó a lugares ajenos a ambos: las fábricas y oficinas. Aunque una línea de producción emplease muchas personas, cada una aprendía y realizaba una tarea o una serie reducida de tareas, y trabajaba ajena al resultado final. Sólo los patrones veían el "todo" del proceso. Se evaluaba y recompensaba (positivamente o no) el trabajo individual y, en el caso de las promociones, los compañeros se convertían en competidores por la recompensa.
El cambio en la forma de trabajar que se inició con la automatización de los procesos mediante soluciones informáticas, exige la conformación de equipos de trabajo. Esto significa que los compañeros-competidores se convierten en miembros de equipos de trabajo o de proyectos, donde el logro de los objetivos comunes afecta a todos, ya que se evalúa y recompensa el logro del equipo, no del individuo. Es por esto que sólo desarrollando en los individuos la habilidad de trabajar en equipo, es posible lograr los objetivos del negocio. Y para ello contamos con la Dinámica Grupal como herramienta de trabajo.
VI. Conclusiones
En la labor formativa de un equipo de trabajo, el elemento clave es la Dinámica Grupal. Por su carácter vivencial, convierte la experiencia del aprendizaje en una experiencia emotiva. Como sabemos gracias a las experiencias con el Aprendizaje Acelerado, el carácter lúdico de las sesiones "ancla" los conocimientos a través de las emociones. En la Dinámica Grupal, se despiertan emociones, se ancla el mensaje, se retan las capacidades y habilidades que poseemos, se fomenta el sentido de pertenencia y se logra canalizar el estrés positivo hacia el trabajo en equipo con un carácter lúdico muy efectivo.
Dependerá de la experiencia y sensibilidad del facilitador, diseñar las dinámicas que trasmitan a los participantes el conocimiento del proyecto, el sentido de pertenencia al equipo y la capacidad de generar sinergia.
LA DINÁMICA DE GRUPO COMO HERRAMIENTA DE ÉXITO EN EL PROCESO DE CAMBIO.
Ing. Elena E. Requena
Consultora en Calidad Total y Desarrollo Organizacional