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Equipos X
Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos
Deborah Ancona y Henrik Bresman
Los autores de este modelo parte del fundamento que los mejores equipos de trabajo fracasan debido a se concentran en sus actividades internas y descuidan el exterior. Según los autores, los equipos al estilo tradicional ya no funcionan porque carecen de un alcance externo, de amplias conexiones y de un liderazgo flexible.
En cambio, los equipos X no sólo son capaces de adaptarse a las circunstancias dadas sino que, además, aumentan la capacidad de la organización para generar ideas y llevarlas a cabo.
Este modelo afirma que todos los equipos se tienen que asegurar de mantener una dinámica interna saludable. Sin embargo, mantener un enfoque meramente interno puede ser perjudicial. Los equipos que se enfocan hacia el interno asumen sus tareas, ofrecen aquello que los miembros ya saben y establecen la mejor solución posible. El problema es que este tipo de equipos no interactúan con todos los responsables de buscar una solución. Por tanto, cuentan con información incompleta, sus requisitos son insuficientes y sus proyectos están mal planteados.
Además, cuando la gerencia ofrece su punto de vista desde afuera, el equipo lo considera un ataque. Lo más probable es que los miembros terminen abandonando el equipo y que, por consiguiente, el proyecto fracase.
En contraste, los equipos X comienzan por consultar a todas las partes interesadas. De este modo, no sólo obtienen la mejor información disponible sino que, además, establecen una mejor relación con las personas más interesadas en que todo salga bien.
Aunque siempre deben mantener una buena dinámica interna, los equipos se deben concentrar principalmente en ver el proyecto con nuevos ojos y en asegurarse de que el resultado satisfaga las necesidades de los involucrados.
Hay tres procesos que impulsan a los equipos X:
1. Actividad externa.
2. Ejecución extrema.
3. Fases flexibles.
Actividad externa
Los equipos X dedican gran parte de su energía a tres actividades externas: “exploración, tareas diplomáticas y coordinación”. Los equipos tradicionales suelen cometer el error fatal de creer que el equipo cuenta con todo lo necesario. Buena parte de estos equipos de trabajo crean productos o procesos creyendo que estos excederán las expectativas, para descubrir luego que, a pesar del arduo trabajo, a nadie le interesan los resultados.
Exploración:
Los miembros del equipo deben explorar la compañía en busca de otros recursos que beneficien el proyecto. Asimismo, deben establecer si el proyecto está alineado con los objetivos organizacionales.
Este esfuerzo los pondrá en contacto con las personas que conocen el mercado, los avances tecnológicos, la competencia y con los responsables de diseñar la estrategia. El resultado será una gran sinergia organizacional y esto aumentará con creces las posibilidades de triunfo.
Tareas diplomáticas:
El equipo X también realiza una exploración hacia el ámbito externo de la compañía para conocer el panorama competitivo. También interroga a los clientes para confirmar las necesidades y deseos de los mismos. Esto puede ofrecer una nueva visión que le permita al equipo replantear el proyecto de modo que este satisfaga mejor las necesidades. Sin embargo, la etapa de exploración no debería prolongarse demasiado. Algunos equipos se quedan demasiado tiempo reuniendo información y nunca empiezan los proyectos.
Coordinación:
El equipo X tiene claridad de cómo se mueven los hilos y aprende a moverlos. Nunca asumen que un proveedor externo entiende su calendario de actividades o que lo considera una prioridad. Vigilan el progreso del proyecto y en el caso de que hubiera problemas de coordinación hacen todo lo necesario para recuperarla. Asimismo, fomentan la retroalimentación tanto externa como interna, y recompensan a las personas que identifican y reportan problemas.
Ejecución extrema
Los equipos X integran las actividades externas con sus procesos laborales internos, de modo que logre una “ejecución extrema”.
Crean una cultura en la que los miembros del equipo se sientan capaces de expresar sus opiniones, compartir sus conocimientos y disentir entre sí. Cada miembro del equipo sabe lo que saben el resto de los miembros.
El equipo X crea conexiones personales con quienes controlan los recursos y toman decisiones estratégicas junto a quienes poseen la experiencia necesaria para llevar a cabo los objetivos. Saben que un equipo de trabajo que goce de buenas relaciones con estas personas clave sufrirá menos cuando cambie alguno de sus miembros.
Fases flexibles
Los proyectos de los equipos X pasan por tres etapas: “exploración, explotación y exportación”.
Durante la etapa de exploración, el equipo reúne información, revisa ideas y hace planes. Una vez que el equipo cuenta con un itinerario, aprovecha todo lo que ha aprendido para obtener los resultados deseados.
La ventaja de este proceso es que permite distribuir el liderazgo. Los diversos miembros del equipo pueden brillar en diferentes puntos de las tres etapas.
Las actividades de los equipos X generalmente esta apoyada por una estructura subyacente de lazos extensivos, niveles expandibles y afiliaciones intercambiables. El equipo X cuanta con un conjunto de diversos contactos, fuertes y débiles, que le permitirán desarrollar e implementar los proyectos. Entre dichos contactos se encuentra gente que apoya activamente al equipo y gente que lo ayuda con tareas puntuales a corto plazo. El papel que juega una persona en un equipo X puede cambiar en cualquier punto dado del proceso. Incluso es posible que ciertos miembros salgan del equipo temporal o definitivamente.
Este tipo de flexibilidad genera tanto fortalezas como debilidades, pero es esencial para el éxito de los equipos X.
En los equipos X se escogen a los miembros del equipo no sólo por sus conocimientos sino, además, por la red de contactos que estos le podrán ofrecer al mismo. En cada etapa, cada miembro del equipo debe buscar información, entablar relaciones, conseguir apoyo y coordinar las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto.
Durante estos pasos, los miembros del equipo X pueden intercambiar sus roles en la medida en que sea necesario.